A inteligência artificial está a transformar profundamente a forma como as organizações gerem o seu capital humano. Da automatização de tarefas administrativas à utilização de dados para apoiar decisões estratégicas, a tecnologia está a redefinir o papel dos departamentos de recursos humanos e a abrir novas possibilidades na atração, desenvolvimento e retenção de talento.
Em entrevista à Executive Digest, Dora Martins, docente do ISCAP e Coordenadora da Pós-graduação em Inteligência Artificial em Gestão de Recursos Humanos da Porto Executive Academy explica como a IA está a alterar a gestão de pessoas, quais os riscos éticos que levanta e porque a literacia digital será determinante para as empresas nos próximos anos.
De que forma a inteligência artificial está a redefinir, na prática, o papel dos departamentos de recursos humanos nas organizações?
Na minha opinião, a inteligência artificial (IA) está a contribuir para uma melhoria significativa do papel dos departamentos de recursos humanos (DRH) nas organizações, sobretudo pela oportunidade de demonstrarem o seu valor enquanto responsáveis pela atração, desenvolvimento e permanência do capital humano.
Durante décadas, a necessidade de cumprir inúmeros procedimentos administrativos, na maioria das organizações, impediu o investimento em atividades estratégicas e com efetivo impacto no negócio. Com a introdução de ferramentas de apoio à execução destas atividades mais processuais, os profissionais de Recursos Humanos (RH) têm oportunidade de atuar em áreas onde o valor humano é insubstituível e inimitável por qualquer sistema tecnológico avançado. Portanto, a IA veio ajudar a elevar o papel dos DRH para um nível de sofisticação mais avançado, atuando como agente de transformação e influência sistémica, capaz de produzir elevado impacto no negócio.
Tendo uma visão otimista sobre o novo papel dos DRH, acredito que Dave Ulrich, considerado o pai da GRH moderna, tenha razão quando refere que o papel do DRH é, agora, reconhecido como “Stakeholder HR”, considerando assumir um papel estratégico focado no valor para todos os stakeholders (internos e externos), priorizando iniciativas de alto rendimento para todos os agentes do ecossistema organizacional.
E como é que a IA está a influenciar os processos de tomada de decisão na gestão de pessoas?
A IA assume, hoje, duas características muito relevantes na tomada de decisão na gestão de pessoas. Por um lado, a eficiência operacional, isto é, a capacidade de agir e de decidir muito mais rapidamente, utilizando grandes quantidades de dados. Por outro lado, a eficácia, isto é, a qualidade das decisões, porque são baseadas cada vez mais em dados e menos em intuições, logo mais fidedignas e de menor risco de erro. Esta capacidade de tomar decisões baseadas em dados permite que os resultados sobre a gestão de pessoas sejam mais conscientes e estratégicos, logo, mais sustentáveis, representando um contributo significativo na produtividade da equipa de DRH e, inerentemente, na competitividade organizacional.
Em que áreas o fator humano continua a ser insubstituível?
Diria que em todas as fases do ciclo de gestão de talento, desde a atração, a permanência e o desenvolvimento de talentos, o fator humano continua a ser insubstituível.
Embora seja uma verdade inequívoca que a IA representa um suporte de grande importância nos DRH, não é menos verdade que a gestão e o acompanhamento humano são insubstituíveis em todos os processos considerados estratégicos e de influência no negócio.
De uma forma mais transversal aos DRH, estou, ainda, muito cética sobre a eficácia da IA na liderança e gestão ética dos dados. Neste domínio, acredito que o fator humano continue a ser insubstituível por longos anos, pois os estudiosos da liderança continuam a enfatizar a necessidade de uma liderança humanista, empática e sensível às idiossincrasias culturais num contexto social e económico cada vez mais diverso.
Nas questões éticas, a meu ver, a IA mostra, ainda, pouca maturidade, revelando uma atuação socialmente responsável, nomeadamente na proteção de dados. Por isso, o fator humano não pode ser substituído nesta área crítica e muito sensível na gestão de pessoas.
Quais são os principais riscos éticos associados ao uso de IA na gestão de pessoas?
Recentemente tive oportunidade de escrever sobre os riscos da IA, e sem me querer repetir, acredito que a falta de regulamentação ética traz vários riscos, nomeadamente a pressão para demonstrar o retorno do investimento numa tecnologia com custos de instalação e utilização muito elevados.
Estando nós numa fase de crescimento dos recursos de IA, deparamo-nos, ainda, com o risco que diferentes aplicações de IA podem representar para os direitos dos cidadãos ou para a sociedade e, naturalmente, na gestão de pessoas inseridas no mercado de trabalho. Esta preocupação tem levado organismos nacionais e internacionais a implementar estratégias e planos de apoio para a transformação digital. Em 2024, a União Europeia aprovou o Regulamento Europeu da Inteligência Artificial 2024/1689 (ver Regulation – EU – 2024/1689 – EM – EUR-Lex), que estabelece o primeiro quadro jurídico horizontal para o desenvolvimento, colocação no mercado e utilização de sistemas de IA na União Europeia. Este regulamento visa “assegurar que a IA utilizada no espaço europeu seja segura, transparente, ética e respeitadora dos direitos fundamentais e, ao mesmo tempo, promover a inovação e reforçar a competitividade da Europa no domínio da IA”. Perspetiva-se entrar em vigor, na sua generalidade, até 2 de agosto de 2026. Portanto, estamos numa fase em que devemos mitigar riscos éticos para evitar efeitos irreparáveis.
De que forma a IA pode contribuir para melhorar a retenção e o engagement dos colaboradores?
A meu ver, um dos maiores benefícios da IA é a hiperpersonalização na gestão e desenvolvimento de recursos humanos que, consequentemente, impacta positivamente no engagement e vontade intrínseca de permanência dos colaboradores que a organização deve desejar manter.
Esclareço que as gerações mais jovens são as mais adeptas de experiências de trabalho personalizadas, seja ao nível da comunicação, da aprendizagem de competências ou mesmo de planos de carreira. Portanto, se as empresas desejam melhorar a retenção e o engagement de talentos integrantes das gerações mais jovens, têm de ter a personalização como propósito central da atividade dos DRH.
Hoje, as ferramentas suportadas em IA estão a dar uma grande ajuda para a retenção e engagement de talentos, uma vez que conseguem fazer análises preditivas, com base na identificação de padrões e tendências de comportamento dos colaboradores, permitindo atuar roactivamente, prevenindo riscos de saídas indesejadas de talento.
Que papel pode desempenhar no planeamento estratégico de recursos humanos e na antecipação de necessidades futuras de talento?
Considerando o planeamento estratégico de RH, seja na atração, no desenvolvimento ou na permanência de talentos, há um conjunto de ferramentas de IA que podem facilitar o mapeamento dessas necessidades de competências, ajudando a identificar as competências existentes internamente na organização que podem ser aperfeiçoadas (upskilling) ou mesmo recicladas (reskilling), através da requalificação. Desta forma, evitamos fazer aquisições desnecessárias no mercado de trabalho que podem custar, em média, 2,5 vezes mais do que requalificar os colaboradores. Esta análise preditiva, muitas vezes baseada em grandes volumes de dados, previne investimentos desnecessários ou que possam traduzir efeitos incomensuráveis, materiais ou imateriais, na organização.
A literacia em dados e em inteligência artificial tornou-se essencial?
Sem dúvida alguma que a necessidade de desenvolver competências digitais é essencial. Esta recomendação, há muito vem sendo feita pelo Fórum Económico Mundial que, inclusive, alertou no seu recente “The Future of Jobs Report 2025”, que 39% das competências profissionais atuais serão obsoletas em 2030, consequência dos avanços tecnológicos.
O estudo da Deloitte “2025 Global Human Capital Trends” mostra, igualmente, que os investimentos em tecnologia não têm gerado os resultados esperados pelos gestores porque a força de trabalho não dispõe, ainda, das competências e capacidades necessárias para tirar partido das soluções de IA.
Este défice de competências justifica, na voz de vários gestores, um impacto negativo no desempenho organizacional. Portanto, para obter os resultados desejados, o desenvolvimento de competências em literacia digital avançada é prioritário. Entidades formadoras e escolas de negócios estão a tentar dar resposta a esta necessidade. Destaco a oferta da Porto Executive Academy que lançou recentemente a 1ª edição da pós-graduação de IA na Gestão de Recursos Humanos (https://www.pea.iscap.ipp.pt/programas/pos-graduacoes-executivas-1/pessoas-e-lideranca/inteligencia-artificial-em-gestao-de-recursos-humanos) para oferecer a profissionais de RH competências diversas na atração, gestão, desenvolvimento e permanência de talentos na era da IA.
As empresas portuguesas estão preparadas para integrar a IA de forma estratégica ou ainda existe uma adoção maioritariamente experimental?
Diria que estamos a 3 velocidades. Muitas empresas ainda não possuem qualquer procedimento de IA instalado. Outras estão em fase experimental, de tentativa-erro, e outras já em fase ativa, com uma adoção consolidada em ferramentas de IA.
Naturalmente, os setores mais tradicionais e as empresas de menor dimensão são as que estão em fases incipientes enquanto os setores económicos tecnologicamente mais inovadores e as empresas de maior competitividade internacional já estão numa fase estratégica de adoção da IA.
Entre a resistência e o entusiasmo, as empresas portuguesas encontram-se, globalmente, numa fase mais incipiente comparativamente às empresas localizadas em outras geografias, como por exemplo, muitos países no Norte da Europa (Reino Unido, Dinamarca e Finlândia), Singapura, Emirados Árabes Unidos, com taxas de adoção elevadas ou nos Estados Unidos da América e na China onde têm sido feitos os maiores investimentos no desenvolvimento de infraestruturas dedicadas à IA.
O que distingue uma organização que usa IA como ferramenta tática de outra que a incorpora como parte da sua estratégia de gestão de talento?
A capacidade financeira e de inovação são os fatores que, provavelmente, distinguem a utilização diferenciada de IA nas organizações. Seria utópico acharmos que todas as empresas iriam conseguir adotar a IA ao mesmo ritmo e com o mesmo nível de sofisticação. Contudo, parece-me óbvio que as empresas com uma visão estratégica do DRH, isto é, que têm a gestão e desenvolvimento das pessoas como propósito, serão as que lideram a adoção da IA enquanto as empresas com uma visão de curto prazo estão a utilizá-la pontualmente e isoladamente.
Este uso não sistematizado da IA pode não ser só por falta de capacidade financeira para investimento em recursos de IA mas, sobretudo, a necessidade de investimento no desenvolvimento de competências, cuja oferta formativa existente ainda não está acessível financeiramente a todos.
Adicionalmente, numa visão mais tática, a IA está a ser utilizada para melhorar os processos de GRH enquanto, numa visão mais estratégica, os departamentos de GRH estão a redefinir os seus processos de gestão e desenvolvimento de talentos com reflexo na melhoria da competitividade organizacional.
Portanto, antevejo que as empresas com uma perspetiva mais operacional dos DRH levarão à sua eliminação, enquanto as organizações com um DRH que incorpore a IA como parte da sua estratégia de gestão de talento terão condições para se redefinirem e assumir um papel de agente transformador da gestão de talento.
